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六西格瑪管理法及實施
瀏覽: 4303 次 日期:2013-08-14

        內容提要:本文介紹了六西格瑪管理,六西格瑪管理是什么,如何實施六西格瑪管理,六西格瑪管理的難點,六西格瑪管理的好處等信息.客服熱線137-5108-8737.

 

        摘要:六西格瑪法是一種新的質量管理方法,作者從數理統計原理上闡述了此方法的本質即把產品和過程質量水平達到到百萬次機會的缺陷數為3.4?文中論述了六西格瑪管理法的新特征?論文還介紹了六西格瑪管理法實施的科學工作程序DUMAIC?論文最后對六西格瑪管理法實施中應注意的問題提出了自己的觀點?
        關鍵詞:質量管理六西格瑪管理法實施中圖分類號:F
        Abstract: The “Six Sigma“ is a new kind of quality management method, from mathematical statist is principle author have elaboratsthees sence of this method: defect per one million opportunity is 3.4.The paper also has discussed the new feature of “Six Sigma”. It has still introduced the “Six Sigma“ scientific working program DUMAIC. The Paper finally gives viewpoint “Six Sigma“ enforcement.
        Keyword: quality management “Six Sigma“ enforcement
        CLC:F
        文獻標識碼:A.文章編號:
        一?什么是六西格瑪法?
        ㈠概述
        六西格瑪法起源于20世紀80年代的美國摩托羅拉公司,當時他們發現公司產品的質量水平,即百萬次機會的缺陷數為6210(所謂4西格瑪水平),而日本企業同類產品的質量水平,即百萬次機會的缺陷數為233(所謂5西格瑪水平),其差距有30倍之多?為了與日本產品競爭,摩托羅拉必須提高自己的產品質量水平,如提高到六西格瑪水平(百萬次機會的缺陷數為3.4)?摩托羅拉的CEOW•蓋爾溫是個別出心裁的人,他發現“六西格瑪”(SixSigma)的名稱聽起來象是一輛新型小轎車,這就是“六西格瑪”的來由?
        摩托羅拉在1986年開始啟動所謂“六西格瑪方案”,到1991年摩托羅拉節約制造成本為7億美元?六西格瑪從概念到成為一種新型的質量管理方法,并得到全面的推廣,經歷了約十余年時間?摩托羅拉的成功,在上世紀90年代的美國企業界,掀起了一個應用六西格瑪的熱潮,最實得注意是美國企業界的傳奇人物——通用電氣公司的CEO杰克•韋爾奇實施此方法5年后,為公司帶來的年收益高達25億美元?
        目前,對六西格瑪也沒有統一?權威的定義,有一美國學者把“六西格瑪”稱為“六西格瑪把顧客放在第一位,利用事實和數據來驅動的更好的解決問題的方法?”
        ㈡六西格瑪管理法的數理統計原理
        粗懂數理統計的人都知道有一個正態分布,它的二個主要數字特征值為:μ(期望)?σ(標準差)?σ即是希臘字母西格瑪?
        凡在八十年代的我國企業搞過全面質量管理的人,肯定對工序能力指數(現稱過程能力指數)記憶猶新?六西格瑪法的數理統計原理,實際與過程能力指數緊密相關?
        六西格瑪管理,六西格瑪管理是什么,如何實施六西格瑪管理,六西格瑪管理的難點,六西格瑪管理的好處
        1.上圖為M=μ時(即規格中心和分布中心重合),⑴當μ±3σ情況時,
 
        PPM為百萬單位產品中的不合格品數,1PPM=1×10-6?
        按過程能力指數的概念,這時CP=1的情況?
        ⑵μ±6σ情況時,
        六西格瑪管理,六西格瑪管理是什么,如何實施六西格瑪管理,六西格瑪管理的難點,六西格瑪管理的好處2
        此時的CP=2.0
        2.下圖為M≠μ,規格中心M與分布中心μ不重合,并偏離1.5σ的情況
        ⑴當μ±3σ情況時,
        P(X>μ+1.5σ)=0.066803=66803PPM
        P(X<μ-1.5σ﹚=0.0000034=3.4PPM
        這種情況時,不合格品率為68003PPM+3.4PPM=66086PPM?
        ⑵當μ±6σ情況時,
        P(X>μ+1.5σ)=0.0000034=3.4PPM
        P(X<μ-1.5σ﹚≈0
        這種情況時,不合格品率為3.4PPM?

        (由于真正的無偏離是理想狀態比較少,在美國有關專著中的百萬單位產品中的不合格品數都是以偏離1.5σ計,我國讀者在閱讀時要注意?)
        從數理統計原理分析后可知,六西格瑪管理法的本質是,采用獨特的管理方法,不斷提高質量水平,把產品和過程百萬次機會的缺陷數降至3.4?
        ㈢六西格瑪管理法的新特征
        六西格瑪管理法雖然的數理統計原理沒有新的內容,但與現有的其它質量管理方法相比是具有許多新的內涵和新的特征?
        1.六西格瑪法的關注焦點集中在外部顧客?
        上世紀80年代中國的全面質量管理,由于計劃思維的影響,企業關注的焦點是生產過程內部的不合格率,而當時這個不合格率與外部顧客的要求沒有很大的關系?市場經濟的經驗告訴我們,外部顧客是企業的衣食父母,直接地解決了顧客的一個不滿意,將比以前提高10個百分點更能爭取到訂單(當然,現在產品合格與否必須建立在顧客要求的基礎上)?
        2.六西格瑪法強調是團隊精神和獨特的一套解決問題的方法(DMAIC)?
        傳統的質量管理強調質量管理專業人員的作用?在全面質量管理中強調的是全員參與,在群眾性質量管理活動,如QC小組中也有團隊精神的作用,但它更強調的是通過參與活動來激發員工的潛能和提高員工素質?六西格瑪法的實施完全依靠其團隊來完成?六西格瑪團隊有三個層次組成,以執行領導?倡導者為領導層;黑帶大師?黑帶為骨干層;以綠帶?白帶為具體執行層?西格瑪團隊成員中的怪名稱,據說是由六西格瑪法的組師爺——美國摩托羅拉公司中一個對柔道很有興趣的西格瑪專家借用柔道中的名稱而創造的?三個層次的各類人員具有不同的職責和作用,執行領導一般為企業領導班子成員,可直接向企業的CEO匯報工作;倡導者一般為某些中層干部如事業部經理,是西格瑪項目的負責人,保證項目與企業的整體目標一致,為項目提供或爭取必需的資源,檢查項目進行進度等;黑帶大師是西格瑪團隊的高級專家,在國外企業中往往由管理咨詢顧問擔任;黑帶是團隊的專職骨干人員,具有大學或大學以上的學歷;年輕有為,在群眾中有威信,并允諾在公司繼續工作幾年;綠帶?白帶即為團隊中的不脫產人員,是在基層的具體操作人員,許多改進方案的實施由他們來完成?
        六西格瑪法有一套獨特的解決問題的方法—DMAIC,即定義?測量?分析?改進?控制?(詳見下節)
        3.六西格瑪項目會給企業帶來很大的回報?傳統的質量管理把其基點放在通過質量改進,提高產品內在質量,沒有或很少考慮對投入的回報問題?后來出現了質量成本的概念和質量減損活動,也僅著眼于降價成本上?由于受傳統觀念的影響,許多企業主管把質量管理看作是一件費錢的活動,缺少應有的動力?上世紀90年代,有美國學者提出“質量不化錢”的觀點?而六西格瑪法明確地把它的基點放在減少顧客的不滿意上,提高顧客的忠誠度上,從而能較大地增加訂單?同時它對能任何降低成本的地方也不放過?故它就能以較少的投入,獲取較大的回報?從美國施行六西格瑪法的企業中,大多數都有著很大的投入產出效益,如美國通用電氣公司在實施此方法5年后,為公司帶來的年收益高達25億美元?巨大的回報對企業主管具有極大的誘惑力,能使它風靡美國企業界十余年功力不衰?
        4.六西格瑪法把有可能成為缺陷的地方均視為機會?它不僅能通過計算DPO(單位不合格數)和DPMO(百萬次機會不合格數),能夠將此難以測量和考核的工作質量或過程質量,變得與產品質量一樣可測量和可用數據加以評價,有助于提高其質量?六西格瑪法不就事論事把克服一個缺陷僅看作質量的提高,而視為是企業的機會?市場告訴我們,減少任何一個顧客的不滿意(缺陷),對企業而言,都是一個機會?這就是它的辨證法?
        二?六西格瑪法的實施
        ㈠六西格瑪法的科學工作程序DMAIC?六西格瑪法在長期的實踐中,形成自己獨有的科學工作程序DMAIC?
        1.定義(也稱界定問題)D(Define):確定顧客的關鍵需求并識別需要改進的產品/過程,將改進項目奠定在合理的基礎上?這時識別顧客的需求特別重要,這里的一項工作是如何把“顧客之聲”轉換成“顧客需求”?
        2.測量M(Measure):測量現有過程,確定過程的底線與期望值,并對測量系統的有效性進行評價?
        3.分析A(Analyze):在數據分析的基礎上,確定關鍵因素?在進行分析時,分析工具的選擇當然是十分重要的?
        4.改進I(Improve):減少過程的缺陷或變異?改進對于取得成果無凝是最重要的一步?改進可以是改變工作程序或習慣,也可能是流程的再造?
        5.控制C(Control):將改進后的過程標準化,并加以監控,以保持改進的成果?要制定監視過程,明確他們已經作出的改變;制作處理可能出現問題的應變計劃;幫助經營者聚集關注點,集中少數重要的測量,這些測量告知最新的項目結果以及關鍵過程測量值?
        ㈡企業推行六西格瑪管理的具體實施步驟
        步驟1:在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎上,首先確定是否推行六西格瑪管理,如果推行,要由企業最高領導人對此公開表態,給予支持?
        步驟2:成立專門委員會,選擇技術骨干,組成六西格瑪團隊?
        步驟3:培訓?
        培訓是推行六西格瑪管理的重要環節,需要花費大量資金?團隊中的各類人員有不同的培訓內容和要求?關于六西格瑪團隊人員的培訓有專門的手冊和教材?
        步驟4:過程實績評估?
        過程實績評估是個綜合性度量,內容包括:設計過程?制造過程?運輸?售后服務以及對供應商等的評估,并把上述度量結果綜合到六西格瑪度量體系中,成為一個統一的數值,以便于進行比較,在度量波動或變異時,取DPMO(百萬次機會缺陷或不合格數)作為度量單位?
        步驟5:確定改進目標并堅持得出其改進結果?
        根據DPMO評估結果,提出DPMO的六西格瑪長遠目標及把其分解到按年度的年改進率;確定目標后,必須要有結果,決不可放任自流,對于這點高層領導需要親自過問并加以堅持?
        步驟六:持續改進?
        改進不可能一蹴而就,必須持續改進,與時俱進,持之有恒?在制造部門成功以后還要擴大到非制造部門?
        三?實施時應注意的問題
        ㈠只是質量改進的一種手段?
        在全面貫徹ISO9000族標準的今天,大家對質量改進已經不陌生了,而六西格瑪法又為我們提供了一種新的質量改進的方法?由于前面已詳細地敘述了該方法的新的特證,它又誕生于市場經濟發達的美國,從應用的實踐來看,其有效性是無可置疑的?有人稱,質量管理現已進入了一個新階段——六西格瑪階段,對此筆者不敢茍同?筆者認為,對六西格瑪法應有個正確的認識,既不宜輕視,也不宜過分夸大它的作用?有人引用美國著名質量管理專家哈林頓博士的觀點,“我把世界的質量管理方法比作女人的時尚?在女人的時尚中,裙子的褶邊上上下下,顏色變來變去,但基本的方法沒有什么改變?在質量管理上,當一款過時了,我們重新包裝,涂上不同顏色,給它起一個新名字,然后賣給管理層,作為銀彈解決他們的問題”?
        ㈡把數理統計技術與其它的現代管理技術或理念相結合?
        由于歷史的原因,數理統計知識在中國的傳播時間與國外有很大的差距?要實施六西格瑪法,首先要在中國企業中啟蒙和普及數理統計知識?在方法實施中,還應必須克服的一個傾向是,不是運用數理統計技術愈高深?愈復雜越好?在六西格瑪團隊中,不同的人員有不同的要求?如對于黑帶大師和黑帶人員必須對數理統計技術有深刻的研究,否則以其昏昏,何以使人昭昭?對于綠帶和白帶人員,只要一般了解就行了?在任何企業管理活動中要明白的一個真理是:不要輕視簡單的管理方法,在管理上“能用簡單方法解決復雜問題是天才,只能用復雜方法解決簡單問題是蠢才?”當然,數理統計技術在管理中只是一種手段,而不是全部?這并不是說,數理統計知識普及后,六西格瑪法就大功告成了?質量管理的發展歷史告訴我們,任何一種新的質量管理方法的出現,都不是對以前方法的否定,而只是一種補充?六西格瑪法同樣也是如此,它必須與全面質量管理(TQM)?ISO9000族標準的貫徹?發揚團隊精神等現代管理技術或理念相結合才能更有效?
        ㈢實施必須與企業的自身具體情況相結合,克服形式主義傾向?
        中國由于長期實行計劃經濟,企業管理中的形式主義傾向有著“悠久的歷史”?就是目前在企業主管和管理咨詢人員中,形式主義還有廣泛的市場?在中國實施六西格瑪法必然在考慮中國的傳統文化和組織的企業文化內涵,并結合中國的國情和企業的廠情的實際靈活應用,不搞繁瑣模式,不搞形式主義?對于大多數中國企業而言,我們可把六西格瑪作為一種理念,作為一種奮斗的目標?比如,我們企業目前生產過程中只能達到2或3西格瑪水平,但可以通過我們的不斷努力,從4?5,最終達到至高的6西格瑪水平?筆者也不同意一些觀點,他們認為,六西格瑪法必須在象摩托羅拉?通用電氣這種高科技的跨國公司應用才有效果?我認為,任何一個企業,把其作為持續質量改進的理念,作為企業奮斗的目標,都可以和應該實施六西格瑪法,并能取得實效?
        現在還有一個較為重要問題,而在目前的許多專家論著中沒有提及或被勿視了?任何一個企業都有著各種不同的過程,不同的過程有著不同的西格瑪水平?實施六西格瑪法,并不一定要使所有的過程都達到六西格瑪水平?如對顧客滿意過程,任何一個企業都可能達到六西格瑪水平?其服務質量的好壞,決定其努力的程度?對于生產和運行過程,每類企業卻有著顯著的區別?制造企業和服務企業;制造企業中的硬件生產和流程性材料生產就有很大的差異?記得在上世紀80年代,實施“工序控制”(現應為過程控制,下同)中對“工序能力指數”就產生過一場爭論?實質是對應用“工序能力指數”對過程分類判斷的爭論,即是否要所有企業的所有過程的CP必須是大于1.0或1.33(3或4西格瑪水平)?筆者當時在一家水泥廠從事質量管理,水泥是種典型的流程性材料,在前道生產過程中可有較低的合格率(如1西格瑪水平),最后經過調制,達到100%合格出廠(6西格瑪水平以上),這是它產品特性決定的?直到90年代初,大家達成共識,不同類型企業的不同過程應用不同的“過程能力指數”去評價?一般可認為:對于硬件產品,零件或半成品的不合格會造成產品不合格?但對于流程性材料,其質量特性有加和性(或稱可調制性),即某道工序若出現了不合格,還可通過后道工序的搭配?均化,來達到最終產品的合格?當然,這不意味著可以放松過程控制工作,若質量數據偏離太大,后面就很難調制回來了?
        參考文獻:
        1.(美)彼得•潘德等著《六西格瑪是什么》中國財政經濟出版社2002年出版
        2.(美)蘇比爾•喬杜里著《六西格瑪的力量》電子工業出版社2002年出版
        3.張公緒等主編《新編質量管理學》高等教育出版社2003年第二版
        4.羅國英《企業應如何看待并應用6西格瑪管理》《中國質量》2003年3期
        5.朗志正《6西格瑪法的本質和特點以及應用中需關注的問題》《中國質量》2003年8期?
        6.許兆祥《水泥的工序能力分析》《質量管理》1988年11期,《全國第二次工序控制方法研討會論文》1991年
        作者簡介:許兆祥(1945—),男,浙江嘉興人,嘉興學院管理學院副教授.

 

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