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全面提升管理系統的一般步驟
瀏覽: 3937 次 日期:2014-04-22

        全面提升管理系統(以下簡稱改革)的一般步驟:
        一?學習和培訓
        企業都是由人組合而成,工作以員工為主體來完成,企業的經營業績由員工來創造?每個員工的工作能力都會對企業的整體業績構成不同程度地影響?所以,需要強調員工能力的不斷提升?而意識,是激發員工發揮工作能力的保障,所以需要持續地引導和教育?提升管理水平,可以從提升單個員工的工作能力和意識開始?作為企業高層,應該作為員工的表率,首先學習好先進管理理念?
        作為改革的第一步,是學好理論,提高自身素質?因為改革需要能力上的支持,至少要知道“為什么要改”?“怎么改”?“朝什么方向改”?
        決定要改革后,應該先有個員工交流,就改革的背景?需求?方向達成一致的看法?人心齊才能泰山移?改革不是一小部分員工參與就可以的,需要集體的力量,需要大家的理解和支持?交流的結果,是應該安排學習的任務?文化程度高的?學習能力強的可以先叮囑他們自學?自學是成本低?引發思考?結合實際的一種好的學習方法,應該不斷地提醒和鼓勵員工自學?
        當然了,自學畢竟有它的局限性,所以考慮安排一系列的培訓計劃也是通常需要的?為什么需要“一系列”呢?因為企業不可能停工來搞學習,也不可能連續幾周就消化所學的國際標準理論系統?管理需要一步步地改進,員工的能力和意識也需要一步步地提高?從易到難?從解決面臨地問題到解決預見的問題?從經營環境分析到某個工序的確認,都有個過程?培訓計劃應隨著學習的效果和應用的反饋,不斷地進行修訂?
        培訓教師的選擇和評價工作很重要?企業的一群人圍著這個老師轉,如果是個三角貓,后果是嚴重的?
        什么樣的人,培訓什么樣的內容,可能也是要考慮的?不可能把所有的員工都培養成全才?一般的員工,可能需要的是普及性的教育,培訓的結果是希望他們能理解和支持改革?反省自己的工作?提高工作意識;各部門分管一塊職能,可能更關心做好自己的本職工作,發揮崗位價值;而高層領導,可能需要系統地學習管理理論,因為他們有著為屬下策劃工作?指明方向?解決困難的責任?培訓計劃策劃有困難時,可以考慮請專業的培訓教師共同參與策劃?
        培訓工作不僅僅是培訓部門的事情,企業高層的直接參與和支持,是整個改革成功的關鍵?因為最終的結果是,經營管理模式將發生很大的變化?
        學習是一輩子的事情?
        二?外部環境分析
        改革通常是企業高層提出的,因為企業高層一直地在分析本企業所處的經營環境和面臨的重大問題?不斷地分析,不斷地決策,不斷地指揮?正確的決策來自于對外部環境和內部經營信息的處理?
        環境信息包括政治?經濟?文化?社會?地理以及其它一些相關方的因素?
        企業家通常關心政治?關心社會發展的大勢,是觀察家,也是思想家?
        具體地,可以列一張表,分別記錄對財稅政策?金融政策?政府意向?社區動態?供方動態?顧客調查?勞動市場信息?行業/競爭對手動態?能源動態等環境因素的信息收集,以供企業高層決策?寫在紙上,思路容易清晰?
        環境信息的收集可以由企業高層團隊分工收集,還可以請教同行領導?政府主管?經濟界人士?專業的調查公司?外聘管理顧問等?企業應該建立這方面的信息渠道?
        環境信息的收集是連續性的工作,關心變化的那部分信息,不斷地討論和分析?
        企業的經營決策應考慮這些環境信息的分析結果?
        如銷售市場的行業性萎縮,可能應考慮提出一個成本控制方案來應對?
        一張表,左邊一列記錄信息收集匯總,中間一列記錄分析結果,右邊一列記錄應對的思路/方案?
        三?自我分析和評價
        自我分析和評價,是“知己知彼”的一項重要工作,也是企業的反省方式?正確地看待自己的企業,才能有明智的決策,才能發現自己的不足,持續改進?
        自我分析和評價,可以分幾大塊內容展開,以下的條目僅供參考:
        1)公司治理和運營能力(管理評審結論):
        a)領導層的權威和魅力;
        b)領導的表率作用;
        c)企業價值觀?企業文化?經營理念的省悟和進步;
        d)企業號召力?執行力和員工凝聚力;
        e)公平?公正?民主?平等?透明?科學的經營氛圍;
        f)經營戰略?方針?計劃?目標?指標?決策的實現程度和結果分析;
        g)經營業績分析和盈利能力;
        h)公司的抗風險能力;
        i)資產增值能力(股東滿意);
        j)企業美譽度(社會調查);
        k)股東?管理者?員工?供方?顧客的利益均衡和保障;
        l)管理創新?產品創新和企業競爭優勢;
        m)品牌價值的提升;
        n)資金周轉率?產品制造周期?資源利用效率;
        o)企業的學習和尋求進步的狀態;
        p)內部運營流程圖的策劃和改進;
        q)外包外協的策劃?控制?改進和結果;
        r)有效使用內部審核?管理評審?自我評定?標桿等管理工具;
        s)系統地解決問題的能力等;
        2)營銷管理:
        a)銷售額?利潤率?歷史業績比較和同行排序?經營目標實現情況等(目標考核結論);
        b)顧客滿意度?忠誠度?美譽度的評價,以及對顧客意見的收集能力?處理率和結果匯總(顧客滿意調查);
        c)顧客要求?產品要求的確認能力和滿足能力;
        d)市場擴展?產品分布?銷售渠道拓展?業務骨干培養;
        e)營銷方案的策劃和落實情況,方案的效果分析;
        f)營銷行為管理模式的改進;
        g)過失分析?顧客流失?除質量問題外的業務損失;
        h)品牌價值?產品競爭優勢等無形資產變化;
        i)廣告效益和危機公關能力分析;
        j)訂單管理水平等;
        3)生產管理:
        a)生產計劃的策劃和變更能力分析;
        b)交期完成率統計結果;
        c)生產流程改進;
        d)安全生產;
        e)重大停工?返工?報廢等異常事件分析;
        f)車間?班組協調?溝通和解決問題的能力;
        g)質量控制能力和質量損失分析;
        h)關鍵過程和特殊過程的控制結果;
        i)主要增值過程的識別和過程增值能力的提升;
        j)現場管理的視覺感受;
        k)現有設備?廠房等基礎設施對生產的制約;
        l)設備的完好率和維護成本;
        m)人均產量?毛利和單位產品勞務費用支出(財務考核結果)等;
        4)采購
        a)采購訂單?采購要求?產品要求的規范性;
        b)采購產品按時到貨時間及對交期的業務損失;
        c)采購產品質量穩定情況匯總,退貨事件?質量損失?風險控制;
        d)采購產品驗收能力和驗收工作的差錯;
        e)采購產品行情動態收集和供應商日常信息交流(技術?價格等);
        f)庫存量波動和采購產品資金占用比例分析;
        g)(庫存損失);
        h)供應商管理程序改進(內審結論);
        i)供應商評價?控制能力和雙方協作水平;
        j)采購產品的價格控制手段等;
        5)質量技術
        a)質量管理體系的建立?影響和改進(管理評審結論);
        b)質量方針/目標的實現程度和進度;
        c)產供銷一線的技術支持和服務評價(崗位互評結果);
        d)合格率;
        e)技術因素導致的生產事故?業務損失;
        f)產品制造成本?質量成本分析;
        g)顧客對產品質量的認知結果,以及產品的社會效益;
        h)研發業績及新產品被接受情況;
        i)技術力量的整合?協作和課題攻關業績;
        j)產品標準?工藝流程?驗收標準?作業指導書等技術文件改進;
        k)質量技術人才的培養和日常的技術類培訓總結;
        l)內審結論和工藝紀律檢查情況匯總;
        m)公司經營活動對環境的影響和控制能力;
        n)節能減排的改進;
        o)與供方和顧客的質量技術交流和合作成果等;
        6)財務
        a)財務管理體系的建立和完善(管理評審結論);
        b)資金募集方式和募集成本;
        c)財務風險控制和資金利用率;
        d)財務預決算完成情況;
        e)投資的業績;
        f)會計/稅務完成情況及稅法和優惠政策的收集?利用程度;
        g)公司運營成本分析和控制能力;
        h)財務分析和統計對管理決策/項目策劃的幫助;
        i)公司經營的財務成本策劃(營銷成本?生產成本?質量成本等)和控制;
        j)財務管理成本支出;
        k)財務管理的數據準確性?工作紀律遵守情況評價;
        l)其它部門對財務支持和服務的評價(崗位互評結果)等;
        7)風險控制
        a)風險管理體系的建立和完善(管理評審結論);
        b)歷史重大事件?重大損失的分析和利用,公司的改進能力評價;
        c)風險體系的覆蓋領域和新風險因素的識別和確定;
        d)風險控制措施的改進;
        e)風險控制措施的落實情況和日常工作檢查情況(內審結論);
        f)危機事件和危機處理的過程和結果分析(措施有效性分析)等;
        8)人力資源
        a)人力資源管理體系的建立和有效性分析(管理評審結論);
        b)人才計劃及計劃的落實情況(目標考核?內審結論);
        c)公司吸引人才的優勢分析;
        d)各領域的人才儲備和滿足經營需求的狀態分析;
        e)現有人員能力對工作業績的影響程度;
        f)為員工提供的平臺和工作環境的改善(職業健康安全);
        g)員工守則和員工意識形態?行為表現?工作態度的分析;
        h)員工對公司的滿意度分析(員工滿意調查);
        i)薪酬制度的激勵作用;
        j)員工參與管理的積極性;
        k)員工意見?建議的渠道;
        l)績效管理對員工行為和意識的影響;
        m)員工的榜樣和優秀員工的激勵作用;
        n)人才流失狀況和流失原因分析;
        o)使用部門對錄用的新員工的認可程度;
        p)培訓教育的有效性分析;
        q)人力資源主管的服務意識(崗位互評結果)等;
        9)行政管理
        a)公司管理的制度化?規范化程度以及各種管理體系的相容和整合程度;
        b)公司制度?要求?計劃?目標?方案的執行力和行政部門的跟蹤監督管理;
        c)組織結構和部門職責權限分工的合理性;
        d)文件和記錄的管理現狀;
        e)業務部門對行政后勤保障服務的意見(崗位互評結果);
        f)管理成本的統計分析(財務考核);
        g)會議?活動的組織能力和效率;
        h)信息管理系統的建立和維護;
        i)外來信息(協議?合同?法律法規?標準?行業動態等)的統一收集?整理和利用;
        j)管理意識?重要工作信息?指令的傳遞?溝通和影響;
        k)外聯?公關活動業績等;
        如果覺得以上的分類過多過煩,也可以簡單地回答自己幾個問題,以粗評一下公司的經營成果:
        1)公司的贏利情況如何?
        2)受股東?領導?員工?社會關注的經營指標完成得怎么樣?股東?領導?員工對公司的經營業績是否滿意?
        3)和同行或競爭對手相比,公司是不是進步了?
        4)在外人(如外審組?管理顧問?商務調查公司?政府主管等)看來,公司經營得如何?
        5)產品/服務是否穩定,贏利模式是否穩定,競爭力是不是提高了?
        6)離公司的戰略?計劃靠近了沒?
        在回答問題的時候,要同時分析原因?對導致業績不佳的原因要統一整理和分析,以明確下一步的改進方向和優先次序?
        四?形成經營理念和工作方針
        在外部環境分析和自我評價后,最好系統地整理一次公司的經營思路,采用集思廣議的方法形成書面的描述——“公司經營理念”或“公司經營宗旨”?這樣做的好處在于:
        1)考慮到內外部的方方面面,理出的思路符合實際;
        2)考慮到了工作的方方面面,特別是企業生存和發展的基礎以及面臨的不足,可以做到心中有數;
        3)員工的參與,不僅可以使員工獲得尊重的感覺,更是一種聽取員工心聲和了解員工愿望的手段;
        4)理出的思路,更易被員工理解和接受,更易使高層領導的想法貫徹到基層員工心中去;
        5)樹立了評價一切工作好壞?對錯的標準,凡是符合經營理念的都應該得到認可,凡是不符合經營理念的,就不應該去做?
        編寫經營理念的內容時可以應該考慮以下方面:
        1)公司存在的價值和對股東?員工?顧客?社會的意義;
        2)公司的創辦動機和發展歷史;
        3)外部環境分析的結果;
        4)股東的意見和愿望;
        5)員工的意見和愿望;
        6)顧客對公司的期望;
        7)社會對公司的期望;
        8)公司必須堅持的管理原則;
        9)如何對待和管理員工以及員工的行為準則;
        10)企業行為的道德觀;
        11)產品/服務的社會價值和發展方向;
        12)公司的經營優勢?產品的競爭優勢;
        13)企業的贏利模式;
        14)企業和產品的品牌形象;
        15)企業經營的發展遠景和理想狀態;
        16)公司的資源狀況和其它制約因素等;
        經營理念可以采用書面設計員工調查問卷的形式,也可以以座談會的形式,以幾個反復完成?例如先形成一個初稿,再返回征求意見,再形成一個修改稿,再返回征求意見?
        無論經營理念是如何形成的,最終定稿前必須征求公司資產所有者的認可,如董事會或股東大會?
        經營理念是應該隨著公司的發展?管理意識的提高?外部環境的變化等因素,經常地考慮是否有改進的需要?特別要考慮時代的發展對經營理念的影響,不能與時俱進的經營理念,很容易使整個企業OUT的?
        經營理念為引伸出各類工作的工作方針提供了框架,從而為各項工作提供一個方向?如根據經營理念,涉及質量工作的為質量方針;涉及財務工作的為財務工作方針;涉及營銷管理的為營銷工作方針等;
        整個公司的管理如果是一個完整的?統一的系統,那么經營理念是整個公司的經營方針;如果把整個公司的管理系統劃分為一個個子體系,如質量管理體系?營銷管理體系?財務管理體系,那么每個子體系都應該有源自于經營理念的方針,如質量方針?營銷工作方針?財務工作方針?方針是一個體系的核心,體系的運作就是為了實現方針,從而最終實現公司的理想?
        工作方針可以直接引用經營理念的原話,也可以另組強文字表述?無論如何表述,工作方針不能違背經營理念的精神?
        各類方針為各類工作提供了方向和工作評價的最終依據,其內涵應該被員工準確地理解,并在實踐工作中被始終堅持?要使員工步調一致,往一個方向發展,這項內容應該是培訓教育的常規項目?
        和經營理念一樣,方針也不是一成不變的?
        五?戰略?規劃?計劃?目標?指標
        光有好的經營理念和工作方針還是不行的,否則只是紙上談兵,空氣中畫餅?如何實現經營理念和工作方針,實現公司全體員工的夢想,需要有謀略,有計劃,有方案?通常,我們稱這項工作叫“戰略”?很明顯,戰略是由公司的智囊團集體策劃的產物?當然,也可以請專業的咨詢公司參與其中?
        戰略的策劃是件嚴肅的事情,如果失算,會給公司造成重大損失?所以需要反復推敲,持續評審,不斷地改進?
        戰略策劃的結果通常會形成公司的戰略目標和對應的時間表,今年做到什么程度,明年做到什么程度???這些目標最好是越具體越好,要方便統計計算?沒有數據的憑感覺判斷,會使戰略目標流于形式,被員工所忽視?有沒有實現,實現得怎么樣,憑事實和數據說話?
        戰略目標和對應的時間表,可以讓員工知道,公司如果能逐步地實現階段目標,那么在某一年,我們的理想能夠實現?
        光有戰略目標還是太空,應該有具體的展開計劃,通常我們稱之為戰略規劃,今年如何完成這些目標,做出這些業績,明年如何如何完成明年的目標????這就需涉及多方面的工作,可能需要每一位員工都參與,如技術攻關?人才培養?贏利模式變革?營銷渠道拓展?節能減排等等?
        規劃和計劃這些必須要落實到人或相關部門,誰不兢業,誰沒完成,就有可能妨礙戰略的實現,妨礙全體員工夢想的實現?
        最常見的就是大多數沒完成,這樣好象大家都沒有責任,最后把辛苦策劃出來的戰略管理丟到一邊去了?如果這樣,錯不在實施戰略管理,而在于公司領導或員工,前者可能沒有策劃到位,后者可能是士氣問題?但不管是哪些因素造成這種局面,一個團隊的成敗,領導是關鍵?所以,還是應該強調戰略?規劃?計劃是應該反復推敲和不斷地調整的?
        除了落實到人,還要考慮公司的能力,特別是資源提供和員工的實際工作能力?資源提供通常是老板的事情,而如何促使員工學習和進步,是需要高層領導一直掛在心上的事?這些也是戰略成功的關鍵要素?
        具體的目標/指標應該分解到每一位員工,如果做不到,那也應該至少分解到關鍵崗位或關鍵職能?目標/指標除了是評價員工表現和貢獻的依據,還是指引員工工作努力方向的工具?與目標/指標的分解有關聯的,是職責權限分工,有多少權,有多少責任,能享受多少利,應設置多少指標?當然了,為了幫助員工實現目標,應該為員工創造好的工作環境?提供必要的支持?提供必要的資源,這些都是這個員工的上級應該考慮的問題,也是一種責任或者叫義務?
        在很多工作會議上,似乎目標/指標實現了,大家皆大歡喜,沒實現,就垂頭喪氣?其實目標/指標只是個度量的參照,并不能代表工作本身的好壞?沒實現,要分析原因,為什么沒有實現;實現了,或超越很多,也要分析原因,為什么很實現?這些原因,這些總結和分析,對工作的幫助更大,也是為下一步調整指標和做好工作創造好的條件?當然,應該避免只強調外界客觀因素,不反省內在原因?逃避責任的做法?也不能僅由自己匯報總結自己的工作,所以,內部審核是個重要的管理工具,是一種公平公正的保證?
        六?體系?程序?方案?措施策劃
        應該針對公司的戰略?規劃?計劃?目標?指標,策劃相應的體系?程序?方案?措施?
        通常我們會說,為了實現某個戰略目標,或者為了系統地解決某一類問題,我們會建個“體系”,以加強管理?比如說,為了解決公司質量問題,實現質量興廠的戰略,我們會策劃個質量管理體系;為了解決公司的銷售問題,實現公司擴張市場的戰略,我們會建個營銷管理體系?建個體系的好處至少包括:
        1)系統地解決一個大問題;
        2)整合公司資源,優先解決這個問題;
        3)告訴大家,解決問題的具體做法,特別是每位員工應該干點什么事,對解決這個問題有幫助;
        4)為實現這一目標,我們的工作方法可以借助這個體系,不斷地得到改進,從而提升公司的管理能力?
        一個完整的體系,通常由工作方針?目標/指標?工作程序?方案?計劃以及各類措施組合而成,具體表現為一整套文件/表格?而文件和記錄表格的不斷優化和改進,通常是公司管理水平提升的表現?
        公司如果獨立地運行幾套不同的體系,無論是員工的工作難度還是公司的管理成本都會很高,被大家煩,所以,不同的體系應該整合為一套公司的管理體系?畢竟,這些體系的核心是不同的工作方針,而這些方針,都來自統一的公司管理理念?不管運行哪種體系,其最終目的,都是為了實現公司的理想?
        而ISO9000族,為各類體系的整合提供了一個很好的模版,特別是ISO9004的應用,可以為建立和整合不同的體系提供文件結構框架?
        對于普通員工而言,了解和認同公司的經營理念?戰略規劃固然重要,但畢竟他們是做事情的人?他們更關心的是自己的工作應該怎么做,才能算是符合公司利益,才能符合上級的愿望,才能得到同事和領導的認可?所以必須與他們一起策劃某些工作的工作程序?所以從責任的角度而言,有沒有按規定要求開展工作,有沒有努力去實現工作目標/指標,是員工的責任;而公司管理層面的策劃,則是領導的責任?
        哪些工作需要建立程序呢?通常,引用標準里明確提到需要建立程序的,必須建立程序,不然不能算符合這些標準要求,如ISO9001中提到的不合格控制程序?其它可以考慮的因素:
        1)工作難度大的,如產品研發的程序;
        2)易引起工作失誤的,如業務受理程序;
        3)崗位經常換人,需要統一規范的,如業務員走訪程序;
        4)為向顧客或供方提供工作說明的,如合格供方選擇/評價程序和顧客投訴處理程序;
        5)為強化某項工作而編制的程序,如目標管理程序等?
        文件/制度并不是越多越好,要與公司的能力相適應,文件管理有個管理成本的問題?
        如何寫程序?
        最簡單的方法,從網上下載或從朋友處借來別的公司的程序文件,參照人家的編寫方法,自己在上面按公司的實際改?
        也可以請專業的咨詢公司來幫助完成這項工作,或者外聘老師給本公司的文件編寫相關責任人培訓一下?
        程序要能反映工作流程,比如說步驟,一步步怎么流轉下去?還要描述碰到什么情況應該怎么處理,往回走?還是往另一條路線走?所以最好在編制程序前,先確定工作流程?
        程序還要能描述這些具體的工作分別由哪些人完成,這些人具體承擔哪些責任?比如說訂單受理,誰對這個報價負責,需不需要簽字,哪些人簽字能算數?如果需要由幾個部門或不同崗位協作完成的工作,這一塊更加要描述清楚了,也就是所謂的部門間工作接口?越權行為和浪費時間尋找責任人,是企業管理無序的表現?
        程序還應該規定哪些階段的哪些具體工作應該留下哪些工作記錄,工作記錄表式可以列為程序文件的附件?
        程序還要描述到這些工作由誰來監管,誰來把關,在哪個工作點上把關?
        有了規劃?計劃?目標?指標,最好再設計一套完整的嚴密的方案來展開,用什么方法實現這些?光有個目標,沒有方案,目標能不能實現很難做到心中有數?一個高素質的員工,在接受工作任務后,通常會提供幾套方案請上級領導選擇評價,也是就提供可選的方案,而不是僅一套方案,行就行,不行就拉倒?這樣既加快了確定方案的效率,又能給上級節省寶貴的時間,多留思考的余地?
        引用或部分引用現成的工作方法,如程序文件,是編寫方案的常見方法,方案只需要把與常規做法不同之處描述清楚,就更簡捷了?好的方案應該是沒有異義,通俗易懂的?
        方案可能包含的內容有:
        1)工作的步驟?階段;
        2)階段目標;
        3)工作方法;
        4)業績評價;
        5)保障措施;
        6)工作進度計劃;
        7)相關責任部門?責任人;
        8)監督部門;
        9)風險和應急措施;
        10)成本投入和控制;
        11)協作要求等?
        程序和方案的主要區別在于,程序文件通常是通用的,規定了一類工作的做法;而方案通常是針對一個目標或一項任務的,有獨特性?
        很多情況下,事情往往不朝我們當初的預測方向發展,會碰到各種各樣的問題?在我們有能力猜到將要面臨哪些困難時,我們應該提前做好應對這些困難的措施的策劃?這些措施應該寫進方案之中?如果是我們沒有預料的問題出現了,那只能臨時再來考慮怎么解決了,而且能不能解決也是個問題?
        公司在發展過程中,肯定會碰到過各種疑難緊急的問題,也吃過苦頭,也嘗試過不同的解決辦法?這些都是正常的,每個企業都會碰到,沒什么了不起?差別在于,有些公司會把這種經驗記錄下來,不斷地分析總結,經過一套時間積累后,整理出應對某些問題的方法措施?這樣,當此類問題再次出現時,處理起來可能更有序?經濟和高效?比如說預防措施?應急措施等?這就是管理水平高低的細節差別?
        體系和程序可以外包給專家協助編制,而方案和措施的編寫通常不外包,因為這是管理人員的基本素質要求,你不會寫,作為領導,是說不過去的?
        七?監管?改進機制
        管理上創新,是件不容易的事情?有些老習慣不容易改掉;規定多了,也不習慣;按新方法工作,總是有心理壓力?特別是當公司發展有些年頭以后,會產生管理上的官僚作風問題,拒絕改變?漫不經心?古板呆滯?所以創新是永恒的話題,而監管是必要的手段?
        企業也有腐敗問題,權力失去監管,就很容易官僚和腐敗?
        出了問題,除了追究責任以外,還有許多事情要做?要分析是什么原因產生的?有什么措施可以使這些問題不再重復發生?哪些文件/制度/工作要求要改一改了?要采取這些措施需要公司投入多少資源,是否劃得來?采取了這些措施,問題是不是還是重復反生?原來的原因分析和措施是否不到位?
        感覺過于復雜,所以大多數企業需要編制一些應對解決問題的程序,比如說糾正措施控制程序?預防措施控制程序?應急措施程序等,碰到問題,怎么解決,有個規定?
        內審和管理評審是ISO9000族標準的重要內容?要通過認證或通過一些客戶的驗廠,經常是必須做這些工作?
        從另一種角度來看待內審和管理評審,或許更有意義?
        內審是一種工具?
        平時,我們的工作大多是自己安排?自己實施?自己總結的?一個人管一個人的事情,一個部門管一個部門的事情?沒有人會去干涉別人的工作領域?所以很多時候,工作或員工表現是得不到客觀公正的評價的?大家都喜歡向公眾展示自己優良的一面,沒有一個員工會傻到整天揭自己的短?
        內審作為管理工具,它的作用有:
        1)可以系統地調查/檢查某一個問題或某一項工作,如質量問題?成本控制問題?信息溝通問題?內審的系統性體現在:
        A)內審員有一定的經驗和能力,發現問題的能力強;
        B)流程很規范,公司通常依據ISO19011標準策劃有本企業內審的控制程序?審核過程很正規,有首末次會議?領導授權?審查記錄等?包括規定了發現問題怎么處理;
        C)內審的范圍覆蓋得很全面,會把一個問題或一項工作徹頭徹尾?方方面面地全查到位?就算是抽樣,也會預先規定抽樣的方法,以保證公正性?
        2)審核人員的獨立性?審核人員越獨立,越是與受審核方沒有利益關系,效果越好,結論越公正?這是ISO19011關于內審員的基本要求?這一點,小企業很難做到,總共這么幾個人,低頭不見抬頭見的,大多不愿把同事得罪得太厲害了?畢竟內審查出的都是問題?這是內審的主管領導應該預先考慮到的實際問題?
        所以小企業的管理,應該有異于大企業,能扁平就扁平,能簡捷就簡捷?但扁平和簡捷不是說就可以什么都不懂,不然企業就會永遠那么點小,發展不了?
        把內審報告與各部門自己編寫的工作報告相結合,一方面是對工作報告虛假面的一種威懾,另一方面,也是一種內容上的補充,而且是更為客觀公正的補充?這有利于領導作出正確的判斷和決策?
        要做好內審,必要的內審員專業培訓和人才培養,還是需要的?
        當然了,考慮要不要開展內審,必須考慮管理成本的投入,是否劃算?
        管理評審也是一種涉及公司如何發展的決策工具?
        一個企業發展久了,問題總會越積越多,而且是越來越難解決?不是所有的問題都應該得到解決的?有些問題,時間就可以讓它消失,并不會影響到公司的生存和發展?
        應該把問題進行分類:
        1)問題固然很嚴重,但這不是公司靠努力能夠解決的;
        2)有些問題很復雜,在公司的努力下,有可能會部分地得到解決;
        3)問題很明顯,而且在現有資源和能力下,完全可以得到解決,而且效果可以預期?那么,很明顯,如果公司試圖去解決第一類的問題,極可能是浪費資源?第三類問題只是日常經營活動,發現一個,消滅一個,不解決就是失職?
        管理有序的公司會把第二類問題作為自己企業的工作計劃來對待,不是不處理,也不是一心地撲上去,而是有計劃地去解決它?很多公司的最高層沒有做到這一點,所以處理問題就有很大的隨意性?而整個企業都是看老板的臉色行事的,這樣就造成整個企業的資源得不到科學地利用?
        每個崗位或部門,都會有明示的或大家都認可的一個權限范圍和工作能力水平?當面臨工作困難時,有時是不能僅依靠自己或本部門能夠解決的?這時候,就需要借用外部資源或外力來解決面臨的困難?這時,管理評審就能發揮出它的作用?
        除了系統地分析評價某項工作外,如質量工作?成本控制工作等,管理評審還有一個很重要的功能:協調和整合整個公司的資源和能力,解決一個重大疑難問題,以保證公司每年都在進步?特別是那些可能會危及公司生存和發展的問題?
        所以,管理評審會議當中,各部門主管不能提那種第三類問題,浪費大家時間?
        管理評審可能面臨的問題是,有很多問題需要解決,所以有個問題優先解決次序問題?
        由于公司的資源和能力有限,所以,不可能把所有的問題一次性全解決了?
        管理評審最終給企業解決了一個方向的問題:公司把資源和精力優先放到哪些工作上去,以便朝什么方向努力,朝什么方向發展?
        最后說一句:你可以不參照ISO9000族的管理思想來開展工作,但你不能不懂這些管理思想?否則,你可能真的落伍了?

 

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