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九種最重要的領導力
瀏覽: 4093 次 日期:2013-03-25

        愿景比管控更重要
        在吉姆•柯林斯著名的《基業長青》一書中,作者指出,那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”.
愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述.缺乏理想與愿景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前,他們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心,也不可能在復雜的情況下,從大局、從長遠出發,果斷決策,從容應對.
        一些人錯誤地認為,企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上.這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果,但它會極大地限制員工和企業的創造力,并容易使企業喪失前進的目標,使員工對企業未來的認同感大大降低.相比之下,為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的愿景,對于一家企業的長遠發展來說,其重要性更為顯著.處于成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面,但即便如此,管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經發展、壯大的成功企業而言,是否擁有一個美好的愿景,就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重.
        信念比指標更重要
        每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念,恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些數字上的指標或成績,或一切決策都從短期利益出發,而放棄了最基本的企業行為準則.相比之下,正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會;反之,如果把全部精力放在追求短期指標上,雖然有機會獲得一時的成績,卻可能導致企業發展方向的偏差,使企業很快喪失繼續發展的動力. 
        成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀.例如,Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足,力求最佳”.Google 創始人之一拉里•佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意,解決用戶之需”.對于搜索技術,Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展,并致力于成為這一技術領域的開拓者.盡管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司,Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念,不斷實現對自己的超越,奉獻給用戶越來越好的搜索產品.
        人才比戰略更重要
        在21世紀,無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過.21世紀是人才的世紀,21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟.擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌.例如在Google,公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法,該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目.他還發明了一種神奇的計算機語言,可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務.毫無疑問,這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的.
        對于21世紀的企業管理者而言,人才甚至比企業戰略本身更為重要.因為有了杰出的人才,企業才能在市場上有所作為,管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值.沒有人才的支持,無論怎樣宏偉的藍圖,無論怎樣引人注目的企業戰略,都無法得以真正實施,無法取得最終的成功.
        因此,企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一,不遺余力地發掘、發現人才,將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊.通常,一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中,那么,他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力,他就不是一名合格的經理人.當然,這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為,它也包括更多地結識業內的朋友,建立自己的人際關系網絡,以便從中發現更多、更好的人才.
        好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發展空間,為人才提供足夠的培訓和學習機會.例如,我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生.這些畢業生都非常聰明,擁有很好的發展潛力,都是來自中國各名校的頂尖人才.但是,他們普遍缺乏工作經驗.于是,我對他們采取的是“指導培養”的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓,我使用自己親自為他們設計的課程,一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗.而在Google中國工程研究院,培訓的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士.當然,公司安排的培訓并不是純粹的課程學習,同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中.在員工剛加入的初期,優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目,并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗.經過這種實踐與學習緊密結合的培訓,幾乎每一位新員工都得到了長足的進步,很快就適應了實際工作的需要.
        團隊比個人更重要
        在任何一家成功的企業中,團隊利益總要高過個人.企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個人利益放在最后.
        這樣的道理說起來非常明白,但放到實際工作中,就不那么好把握了.例如,許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象,而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益.這種做法是非常錯誤的,因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功,公司內部的任何一個部門,任何一個團隊就無法獲得真正的成功,而團隊無法成功的話,團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功.
        團隊利益高于個人利益.作為管理者,還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇,就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失.
        例如,我在蘋果公司工作的時候,曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目.該項目的項目經理是我當時的老板的朋友,而這個項目也是我老板最為看好的一個項目.當時,我清楚地知道這個項目有多么糟糕,該項目的項目經理也不是一名好經理,但因為我的老板重視該項目,我始終沒有勇氣來處理這個問題.此外,我也擔心,如果解散了這個項目團隊,對我自己的工作其實也是一種否定,因為我已經管理這個團隊一年多的時間了.
        終于有一天,我決定在一段時間后離開公司.那時,我覺得公司多年來對我不錯,我應該在離開前對公司負責,做一件對公司有益,但我一直為了自己而猶豫不決的事情.于是,我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了,這種做法會讓我的老板不滿,但它的確對公司是有好處的.
        當我真正裁掉這個項目后,出乎我意料的是,公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿,反而告訴我,他們是多么認可這個決定,他們認為我有勇氣,有魄力.公司領導也沒有責備我,反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定.
        也就是說,當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候,管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定,而不能患得患失.如果你的決定是正確、負責任的,你就一定會得到公司員工和領導者的贊許.
        此外,管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色,不能只顧突出自己或某個人的才干,而忽視了團隊合作.
        在工作中,如果遇到各部門不積極配合,互相推諉的情況,我就會給大家舉打籃球的例子:“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的.打籃球時,后衛不能脫離整個團隊獨來獨往,不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合,互相支持,這樣才能贏得比賽.在我們的工作中,市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位,要為銷售部門提供潛在的客戶信息,而管理者會承擔起教練的角色,為整個團隊制定合適的戰術.你們能夠想象,籃球教練在布置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話,后衛不知道前鋒在想什么,前鋒不知道后衛的助攻策略,球隊不輸球才怪!”
        最后,公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位,讓自己成為老板和員工之間溝通、協調的橋梁,而不要讓自己與老板或員工對立起來.例如,有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解,他們要么把自己和“雇主”等同起來,與“雇員”做利益上的對抗,或者把自己視作普通員工,與老板對立.這兩種極端的做法都是不可取的.其實,中層管理者既代表公司利益,也代表員工利益,他們應該:
        認識到自己的中間角色,不要和員工一起盲目、片面地指責公司,也不要成為高高在上的監管者,對員工指手畫腳.
        以公司的整體利益為先,主動扮演協調人的角色,既考慮公司發展的需要,也為員工的個人需求著想,解決好二者之間可能存在的矛盾,讓公司的整體協作效率達到最高點.
        自己做了決定后,就要勇于承擔相關的責任,不要把責任推到員工、老板或公司身上.
        授權比命令更重要
        21世紀的管理需要給要員工更多的空間,只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性,最大程度釋放他們的潛力.21世紀是一個平坦的世紀,人人都擁有足夠的信息,人人都擁有決策和選擇的權利.將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工,這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流.
        在21世紀,放權的管理會越來越接近于員工的期望,是最為聰明的管理方式.因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之后,如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用,讓他們事事聽領導指揮,那只會造成如下幾個問題:
        員工的工作滿足感降低.
        員工認為自己不受重視,工作的樂趣和意義不明顯.
        員工很難在工作中不斷成長.
        員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用.
        為了給員工更多的空間,為了更好地發掘個人的潛力,許多成功的企業都推出了相應的舉措.例如,Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作,這一制度一經實施,就收到了意想不到的出色效果.因為有了20%可以自由支配的時間,許多擁有出色創意,但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間,或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型,然后發布給公司內部的同事使用.如果這個產品創意確實吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務.事實上,像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品,都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的.因為有了20%這樣的管理模式,我們發現:
        20%時間內完成的產品的成功率很高,因為員工更加投入.
        20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權,這營造出了非常好的管理氛圍.在員工調查中,員工對公司的滿意度總是高于我曾經工作過的其他公司.
        很多管理者追求自己對權力的掌控,他們習慣于指揮部下,并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己.這種“大權在握”,“命令為主”的管理方式很容易造成:
        管理者身上的壓力過大,員工凡事都要請示領導,等待管理者的命令.
        團隊過分依賴于管理者,團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來,沒有哪個領導可以事事通曉,也沒有哪個領導可以時時正確.
        整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低,因為所有決策和命令都需要由管理者做出,員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導.
        因此,“授權”比“命令”更重要也更有效.但是,管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一.即,在向員工授權時,既定義好相關工作的權限范圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責任范圍,讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現管理上的混亂.也就是說,被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作,并為自己的工作結果負責,也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出,幫助對方改進工作.
        為了做好授權,可以預先設定好工作的目標和框架,但不要做過于細致的限制,以免影響員工的發揮.在我以前的公司,有一位技術很出色的副總裁,他在授權方面做得就很不好.例如,他設定了目標后,總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤,于是他總會越過自己屬下的經理,直接去找工程師,然后一步一步地告訴工程師該怎么做.甚至有一次,一位工程師在洗手間遇到這位副總裁,竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘.后來,副總裁屬下的經理實在受不了了,向總裁如實反映了情況.經過多次警告卻仍然沒有改進之后,這位副總裁被解職了.從這個例子我們可以知道,領導的工作是設定目標,而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令.
        平等比權威更重要
        在企業管理的過程中,盡管分工不同,但管理者和員工應該處于平等的地位,只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍.
        平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與,與員工共同制定團隊的工作目標.這里所說的共同制定目標是指,在制定目標的過程中,讓員工盡量多地參與進來,允許他們提出不同的意見和建議,但最終仍然由管理者做出選擇和決定.
        這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入,對管理者也更加信任.雖然不代表每一位員工的意見都會被采納,但當他們親身參與到決策過程中,當他們的想法被聆聽和討論,那么,即使意見最終沒有采納,他們也會有強烈的參與感和認同感,會因為被尊重而擁有更多的責任心.
        多年以前,我接管一個部門時,為了提高效率,我在一個星期內定下了團隊的工作目標,并召開會議宣布了我的所有決定.但沒想到,會議進行得很不順利,有的員工一片茫然,有的人沒精打采,有的人則對我的計劃百般挑剔.我一下子明白過來:自己選擇目標時過于武斷和草率了.于是我對他們說:“很顯然,我對未來太天真了.現在,讓我們重新來過,一起制定出大多數人認可的團隊目標.”
        我當場把我的計劃撕掉,然后宣布成立三個員工小組,分別解決部門面臨的三大問題.一個月后,這三個小組各自呈上他們的報告,然后我和三個組長一起定下最后的目標.這次,全體員工欣然地接受了新的目標.
        有趣的是,新的目標與舊的目標之間,除了存在措辭方面的差異外,幾乎一模一樣.我的助理向我抱怨說:“我們浪費了一個月的時間,又回到了原地.”但我對他說:“不是的,此前我是靠直覺選擇了目標,沒有調查數據的支持,無法令員工信服;現在,經過一個月的工作,大家都有了信心.更重要的是,舊的目標因為沒有經過員工參與,即使實施起來,他們也很難全身心投入.”
        平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見.作為管理者,不要認為自己高人一等,事事都認為自己是對的.應該平等地聽取員工的想法和意見.在復雜情況面前,管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定.
        不善于聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任.例如,我在蘋果公司工作時,公司一度面臨經營上的困難,需要調整方向.當時,董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官(CEO).這位CEO剛來公司時,就告訴所有員工:“不必擔心,這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了.給我一百天,我會告訴你們公司的出路在哪里.”
        但是,這一百天里,他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰略計劃”,而從不傾聽廣大員工的心聲.一百天后,他果然推出了新的戰略計劃,但是,公司員工對該計劃既不理解也不支持,他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干,但是很自大,不在乎員工的想法,所以員工們并不真正信服他,也沒有動力去執行他提出的戰略計劃.
        半年后,公司業績繼續下滑,這位CEO召開了一次全體員工大會.他不但不從自身找原因,反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望,大家沒有努力執行我的計劃,今后,我絕不允許你們再犯類似的錯誤.”結果,這次大會后,他失去了大多數員工的支持,不久就被董事會解雇了.后來,有人這樣評價他:“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切,他做了戰略決定后就直接開始執行,卻沒有花時間尋求所有員工的支持.其實,他的戰略方案不無道理,但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導.”
        平等也意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通.例如,我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁,管理一個擁有600多名員工的部門.當時,作為一個從未在總部從事領導工作的人,我更需要傾聽和理解員工的心聲.為了達到這樣的目標,我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法.
        我每周選出十名員工,與他們共進午餐.在進餐時,我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議.為了讓每位員工都能暢所欲言,我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐.另外,我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情.
        進餐時,我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事,鼓勵對方發言.然后,我還會引導大家探討一下所有部門員工普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什么,一起尋找最好的解決方案.午餐會后,我一般會立即發一封電子郵件給大家,總結一下“我聽到了什么”,“哪些是我現在就可以解決的問題”,“何時可以看到成效”等等.
        使用這樣的方法,在不長的時間里,我就認識并了解了部門中的每一位員工.最重要的是,我可以在充分聽取員工意見的基礎上,盡量從員工的角度出發,合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心,才能更加順利地開展工作.
        均衡比魄力更重要
        很多人錯誤地認為,做領導就必須高調,有魄力,像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣.其實,這樣的領導也許很適于一個19世紀的工廠,但他不是一個21世紀的好領導.
        在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中,作者通過大量的案例調查和統計,討論并分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀(Good)上升到卓越(Great)的層次的.該書的重要結論之一就是:最好的領導不是那種最有魄力的領導,而是那種具備了很好的情商,能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者.
        柯林斯指出,優秀的公司和優秀的領導者很多,許多公司都可以在各自的行業里取得不俗的業績.但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績,那么,能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少.一位企業的領導者在成功的基礎上,要想進一步提高自己,使自己的企業保持持續增長,使自己的個人能力從優秀向卓越邁進,就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著”和“勇氣”這三個方面的品質.
        謙虛使人進步.許多領導者在工作中唯我獨尊,不能聽取他人的規諫,不能容忍他人和自己意見相左,這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功,但卻無法在事業上不斷進步,達到卓越的境界.
        執著是指我們堅持正確的方向,保持矢志不移的決心和意志.無論是公司也好,還是個人也好,一旦認明了工作的方向,就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作.在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功.
        成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰.任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的.一個人想要在工作中出類拔萃,就必須面對各種各樣的艱難險阻,必須正視事業上的挫折和失敗.只有那些有勇氣正視現實,有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標,達到卓越的境界.正如馬克?吐溫所說:“勇氣不是缺少恐懼心理,而是對恐懼心理的抵御和控制能力.”
        此外,均衡的,多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養.在領導力方面,情商遠遠比智商更重要.許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等,其實,這些“硬技能”固然重要,以情商為核心的“軟技能”更加重要.在這里,我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術,它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素.
        理智比激情更重要
        管理者應善于理解自己,能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律.
        管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解,清醒地知道自己的長處和不足,明白哪些事情是自己擅長的,哪些事情是自己辦不到的.只有充分地自省,才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷,才能在與同事或下屬合作時,得到他人充分的信任.
        在發生危機或面臨挫折的時候,管理者要能夠充分自控,并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇.這里所說的自控包括:
        在高壓的環境中,能夠控制自己的反應,并且讓自己和自己的團隊鎮定下來,冷靜處理問題.
        理解自己的位置和影響力,懂得自己隨時都在被他人(上級、下屬、其他部門乃至客戶)關注.
        利用各種機會,通過自己的一言一行影響團隊.
        管理者在溝通時,必須明白,你的一舉一動都在被他人關注.也就是說,領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工.如果領導努力工作,員工也會努力工作.如果領導在乎產品,員工也會在乎產品.
        作為企業的管理者,如果不能及時自控,事情的結果就可能變得令人難堪.
        真誠比體面更重要
        真誠是所有卓越的管理者共同的品質.管理者應當學會以誠待人,尊重員工,讓員工知道你理解并且感謝他們的工作.一些領導為了“面子”,處處維護自己所謂的“權威”,不愿將自己的真實一面暴露給員工.殊不知,這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的.
        真誠意味著管理者善于使用同理心,從他人的角度出發考慮問題.例如,管理者應該多給員工回饋,在人前多感謝,在私下(有建設性地)批評,并多和員工溝通.這并不是說在人前就不可以批評.如果是對事,還是應該坦誠地在人前討論,但如果是對人,那就不要當眾傷了他的自尊.
        對管理者來說,體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法,要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導.拿我自己來說,我在工作中不會盲目地褒獎下屬,不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價,但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻,并將他的業績公之于眾.這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持,能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響.
        真誠意味著管理者需要對員工充分信任,不要對員工指手畫腳,也不要任意干涉員工的行為方式.既要坦誠地面對自己,也要坦誠面對他人,努力贏得同事或下屬的信任.信任是一切合作、溝通的基礎.如果一個團隊缺乏合作,或者欠缺效率,那么,最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任.
        在互相信任的基礎上,團隊也需要有建設性的沖突.中國人傳統上喜歡避免沖突,息事寧人.但是,一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題.如果大家都能夠對事不對人,那么,公開的辯論會更有效率.只有把所有的信息放到桌面上,一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定.一個領導在帶領團隊的過程中,應該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見,鼓勵建設性的沖突和辯論,引導團隊達到共識.當共識無法達成的時候,則引導團隊做一個智慧的選擇,而不是為了安撫大家而做簡單的折衷.
        從本質上說,信任就是相信別人的出發點是好的.在充滿信任的環境里,我們不必隱藏真面目,可以敞開自己的心扉,坦然承認自己的缺點和失敗,或者聲明自己需要幫助.一個領導者需要創立一個充滿信任的環境,不但自己坦誠面對員工,也鼓勵員工坦誠地面對其他人.
        真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中,直接了當地溝通.21世紀的步伐非常快,如果犯了錯還不知道,結果會非常嚴重.在企業內部溝通的過程中,如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法,不直接溝通的話,那么,整個公司就會喪失效率,并最終走向失敗.
        在直接溝通這方面,管理者不但要以身作則,而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性,用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點.
        領導對員工的直接反饋也一樣重要.發生問題時,管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息.對自己的員工,管理者應直接說出自己的想法,而不要通過第三者傳話.當與下屬溝通不順暢時,應當多改進自己的溝通方式,使用不同的方法,在信任的基礎上與下屬交流.

 

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