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積極領導力是一門提升美的藝術
瀏覽: 4530 次 日期:2014-03-12

        2001年,在波音公司200名離職人員中,只有40人在離職時與公司進行了薪酬談判?大部分人離開的一個重要原因是——令人討厭的上司?
        即使是最有經驗的首席執行官或者最資深的經理人,都要不斷地接受來自領導者這一角色的挑戰?
        消費業的Kenny,有著知名企業的經驗和優秀的MBA教育背景,當他來到現在這家連鎖餐飲店時,也帶來了當時麥當勞所有的典范制度,無論從用人的安排上,還是工作流程的設計上,優化的制度一上來便為公司節約了大量的人力成本,為Kenny在老板面前賺足了面子?
        在員工手冊中,更多的是諸如擦玻璃是從左到右還是從上到下那樣仔細的規定?從月度培訓到季度績效,再到年終考評,所有的管理制度似乎完美無缺?
        員工很少有人遲到,完成工作也都按時按量,但就是有那么一種說不出的氣氛籠罩在Kenny和他的周圍?在某分店的一場小火災中,安保人員發現火情后半夜向很多員工打電話并發送了短信,但是到清晨上班之前,只有分店的2名小領導趕到了現場?Kenny無限酸楚地意識到,他帶領的團隊是缺乏“人味兒”的?
        再看某制造廠生產副廠長路先生,很注重團隊管理,不僅嚴格自律?以身作則,而且每天都會在固定的時間,用一套激勵方式集合大家一起喊口號,基本上一天不落?幾年來,他帶領的團隊一般都能完成廠里的生產任務?
        但是,從去年起,由于市場競爭的日益激烈,總公司下達了增產目標,路廠長更積極地督促生產,每天晨會更響亮地帶頭喊口號,卻連續兩年無論怎樣也完不成增長的任務目標?
        這是一支沒有任何錯誤的團隊,但也是一支不在狀態,無法有超越之舉的團隊,路廠長實在不明白,他究竟如何擺脫團隊中那種挑不出錯誤,卻又“不在狀態”的平淡,激勵出一支更加卓越?更有創造力和爆發力的隊伍?
        誠如各位所知,中國已經在科技?制造等方面有了長足的進步,但我們國家的真正力量所在不是別的,而是人?如果有這樣一種管理科學能更加專注于發揮人的優勢,中國就等于擁有了無限的資源?
        由積極心理學和組織行為學在2004年首度結合產生的“積極領導力”,是西方專業領域新出現的管理科學?在“領導力”的前面只是加上了“積極”二字,就將管理演變為關于“人味兒”,即創建理解?愛?幸福和快樂的一種科學;也是關于如何讓領導者超越一般性的成功,進而達到卓越的一門藝術?
        積極領導力,在管理中更加關注“自我實現的人”
        從制度管理到以人為本的管理,無論在西方或者中國,都走過了一條漫長的發展之路?現代管理方式,雖然盡最大可能開始關注人,也關注一些與人相關的諸如激勵?溝通等詞匯,但是,依然會出現文章開始如Kenny一樣關于“人味兒”的困惑?
        錯自然不在制度,或許也不在于管理者沒有關注到人,而在于實施制度管理或者人本管理時,是否真正將人作為一個需要“自我實現的人”來予以關注?
        按照著名心理學家馬斯洛的需求層次理論,隨著社會的進步和人們生活物質水平的提升,人類歷經了從“經濟人”到“自我實現的人”的飛躍性轉變——從最初的“認為普通員工的行為動機就是為了滿足經濟的報酬,轉向“人都需要發揮自己的潛能,表現自己的才能,管理者的主要任務是尋找什么工作對什么人最具有挑戰性,最能滿足人自我實現的需求?”全球知名的民意測驗和商業調查公司蓋洛普通過對美國30個行業,10000個業務單位,400多萬員工的調查結果顯示,其中經常受到認可與表揚的人:他們的工作效率得到了提高;他們與同事的關系得到了加強;他們更愿意長期地留在組織里;他們的顧客滿意度和忠誠度更高;他們工作的安全記錄更好,且很少發生意外?與之相反,調查結果還顯示,員工離職的首要原因并非因為我們通常所認定的工資或晉升問題,而是因為不被賞識?
        積極領導力正是帶著對人性的上述深度理解和考量,來提醒當代管理者,如何將員工看作“自我實現的人”;又如何將這一觀念發展為企業文化建設的落腳點,并真正成為軟文化的硬體現?能夠滿足自我實現的員工隊伍才是一支“有人味兒“的隊伍,才能體現出發自內心的工作熱情?對組織高度的忠誠,以及危難時分的挺身相助?無私奉獻等更高層級的品質?
        積極領導力,以“心理資本”向管理發起挑戰
        一些實現了人本管理的領導者繼續在發著困惑的吶喊,正像文章一開始的那位路廠長一樣:我關注每一個人,我也以身作則,我還努力實施各種激勵措施,為什么我的團隊還是績效平平?我怎樣才能夠塑造一支理想中有干勁,有熱情的卓越團隊?
        為什么?就因為現代管理學從誕生之初就將管理者的視角冷酷地鎖定于“解決問題”?這一目標使管理者雖然關注了人,但他們是以消極防范的思想為出發點?
        他們的激勵方式,諸如常見的全勤獎勵,晨會鼓動等從形式和內核來看都是建立在防范業績下滑,督促問題員工等消極目標上的?
        所以,他們在時刻扮演著問題評判人或拯救者的角色,而員工則是被評判者或是旁觀者;管理者總是疲于補漏,而員工們總是償非所愿?牢騷滿腹;各類問題卻似乎永遠層出不窮;即使勉強消除了問題之后,管理者所期待的諸如愿景?卓越?出色等依然顯得遙不可及?
        終于在1998年出現了積極心理學,將矛頭直指過去近一個世紀中占主導地位的消極心理學模式?積極心理學的創始人塞里格曼第一次發出呼吁,我們是時候應關注“人們對在哪里”?
        他通過對美國大都會人壽保險公司15000名員工中的1100位進行了一項歷時5年的調查?結果顯示,積極的員工銷售額比消極的員工高88%,消極員工的缺勤率是積極員工的3倍?
        隨后誕生的積極領導力正是為了助力管理者打出更高更美的弧線球這一卓越目標?積極領導力不再關注組織中已有的問題或防范可能出現的問題,它意在告訴管理者如何關注于開發職場人積極的“心理資本”,這是一種積極的?可測量的?可開發的?與工作績效有關的?狀態類的個體心理優勢?
        在我們的實證研究里,發現心理資本高的人對工作的滿意度基本上是心理資本低的人對工作滿意度的2倍,而活力則是后者的5倍,忠誠度更是后者的9倍左右?心理資本的高回報可見一斑?擁有積極心態的人在工作場所中,更能夠打開思路?探索世界,對新觀念和其他人抱有好奇心?
        因此,積極的人易于建立一些重要的資源,包括工作資源和人脈資源?更重要的是,這些資源又會進一步給我們帶來好心情?在這個過程中,這種良性循環會讓我們不斷學到新知識和新技術,交到新朋友,自我感覺到越來越卓越,越來越幸福,高回報的產生自然而來?
        積極領導力,第一次使中西方管理學多角度融合
        由于中西方思想文化和價值觀念存在較大的差異,使得中國管理學和西方現代管理學一直迥然有別?直至今日,中國的管理學發展都不得不在借鑒西方各種管理思想的同時,如履薄冰地擔憂著如何與中國國情和國人特點緊密結合?
        以至于我們在看一些純粹西方的管理學譯著時,總感覺有關概念對于中國人而言顯得過于“狹義”,或者探討方向不完全契合?而誕生于積極心理學基礎之上的積極領導力,從萌生伊始就閃耀出東西方管理藝術不謀而合的文化精髓?
        如積極領導力中的積極氛圍,其核心思想在于培育同理心?寬容?感恩的企業氛圍;與此相似,在被中國古代管理思想研究者奉為“群經之首”的《周易》中,一句“君子以厚德載物”更是震古爍今?千載不衰,從歷代王侯到偉人毛澤東,再到如今的清華校訓,無不以此為準?敬賢重士?
        又如,積極領導力中的積極關系在于關注員工的優勢,注重揚長避短,以便在企業內部建立起互相支持的能量網絡?與此交相輝映,《中庸》早在兩千多年前就提到調節君臣?父子?夫妻?兄弟以及朋友間這些重要人際關系的中庸之道,在于“三達德”,即智?仁?勇,其所倡導的積極品德可以相互通達,從而實現天下和合的理想境界?
        積極領導力是這樣與中國傳統管理思想以及中國特色的管理需求相融合的:它從管理者的品德修養?自我提升方面,第一次彌補了西方現代管理理論相對于中國傳統管理思想在“修己”上的不足?它從領導藝術?團隊協作?員工隊伍建設等方面,第一次與中國特色的管理思想中的“安人”策略互為完善?
        它所強調的應重視員工心理資本的積累,創造可持續發展的寬松環境,第一次與中國現實意義下的“定邦”需求互為銜接?積極領導力和中國式管理風格的契合度,體現在這一管理理念的高度柔性化,以及與中國企業戰略管理觀念的多角度融合上?這是21世紀中西方管理學發展的共同趨勢?
        積極領導力主要聚焦于在管理中發掘人類的積極品質,激發人的積極心理活動,它可以讓領導者超越一般性的成功,進而達到卓越的效能與正向結果?
        密歇根大學的Kim Cameron教授將積極領導力概括為四個方面:一是積極氛圍,即在企業里培育出激情?感恩?寬恕的氛圍;二是積極關系,即關注員工的優勢而非劣勢,注重揚長避短,以便在企業內部建立起互相支持的能量網絡?三是積極溝通,即強調樂觀?支持性的溝通,更佳地完成意義的傳遞和理解;四是注重積極意義,即關注個人幸福與企業目標的聯接,重視個人價值及歸屬感?
        一個頭銜或職務并不能自動創造一個好的領導?美國當代杰出的組織理論?領導理論大師沃倫班尼斯說“領導力就像美,它難以定義,但當你看到時,你就知道?”那么,不妨可以這么說,積極領導力則是一門提升美的藝術?

 

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