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現場管理金科玉律第一步:先去現場
瀏覽: 4351 次 日期:2013-10-23

        管理階層的職責,包含了工人的聘用及訓練,為他們的工作設定標準?設計產品及流程?管理階層設定現場的作業條件,使得無論發生了什么事,都能反映給管理階層知道?管理人員必須要能知道現場中第一手的情況,就如這句箴言“先去現場”所示,將它當做例行事務;管理及督導人員應當立即到現場去,站在那里觀察事情的進展?在養成到現場的習慣之后,管理者就能建立起應用慣例,以解決特定問題的自信心?克利斯迪安托·佐加(Kristianto Jahja)曾服務于豐田汽車公司,并且在印尼的亞斯特拉集團合資的公司,擔任改善顧問?他回想起第一次被派往日本的豐田工廠,接受訓練的情形;第一天,一位指定擔任他師傅的督導人員,帶他到工廠的一個角落,用粉筆在地上畫了個小圓圈,告訴他一整個上午都要待在這個小圈子內,用眼睛注意看看有什么事情發生?于是佐加專注地看了又看?半個鐘頭?一個鐘頭過去了,隨著時間消逝,他感到煩躁了,因為他僅看到一些例行重復的工作?最后,他氣得對自己說:“我的督導是想干什么呢?我是被派來學習一些東西的,但是,他根本沒教我任何東西?還是他想顯示一下他的權威?這是什么樣的訓練?”就在他還不至于感到太受挫之前,這位督導人員回來了,帶他到會議室去?在會議室里,佐加被要求描述他的觀察?他被問到特別的問題,如“你在那兒看到什么?”以及“對于那個流程你有何想法?”佐加無法回答大部分的問題,因而了解到自己的觀察,漏失了許多重要的地方?督導人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點,用圖表畫在一張紙上,以便將整個流程描述得更清楚?正確?直到此刻,佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認識,也了解自己的無知?
        循序漸進地,佐加明白了:現場是所有信息的來源?他的師傅接著告訴他,要成為一個夠格的豐田人,就必須喜歡現場,這是每一個豐田員工所必需的信念—現場是公司內最重要的地方?佐加說:“的確,這是我接受過的最好的訓練,它幫助我成為一個真正的現場人?而且這種現場思想,終生影響我的工作生涯?即使是現在,每次我看到一個問題,我的心中,立即就大聲清楚地吼出:先到現場去看看!”
        這在日本,是一種現場常見的訓練方式?大野耐一是以開發豐田生產體系出名的?當大野注意到有哪一位督導人員,沒有真實地掌握現場的狀況,便帶著這位督導到工廠去,畫上一個圈圈,要求這位督導站在里面,直到他明白了為止?大野也力促經理人員要去尋訪現場?他會說:“每天到現場去,而且去的時候,不要穿破了你的鞋底卻毫無所獲?最少每次都能帶回一個改善的構想?”
        當大野剛開始在豐田導入及時生產的觀念時,遭到來自四面八方的阻力?其中一個最強烈地反對意見,是來自公司內的財務人員,他們只相信書面財務報告,而且經常不愿支持分配資源給與現場有關的改善活動,因為這樣做,并不能立即從最底層的生產線獲得成果?大野力促會計人員去工廠?他告訴他們,每年要穿破兩雙鞋子到現場走走,看看存貨?效率?質量等如何被改善,而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻,這些終將產生較高的利潤?
        大野在他的晚年,公開演講以分享他的經驗?據報道,他有一次的演講起頭如此問道:“聽眾中是否有任何財務人員?”當有些人舉起手時,大野告訴他們說:“你們并不是要來了解我將要演講的內容?縱使你了解了,也將無能為力去推行,因為你們是遠離現場而生活的?我知道你們是多么地忙碌?我認為當你們回到辦公室時,寧愿把時間耗在辦公桌上的工作?”他以開玩笑的方式說完這些話?他明白能獲得財務管理人員的支持,對現場改善是極為重要的?
        富士全錄公司的總裁—宮原明的職業生涯,是從富士膠卷公司的成本會計開始的?他知道現場才是所有真實資料的來源,寧愿到現場去探查所取得的信息?當他收到財務報表,看到所列的不合格品資料時,便感覺急切地要去現場,觀察造成這些不合格品的原因?因為他認為一個會計人員的工作,不是單純地與數字為伍,而應去了解這些數字產生的過程?由于經常在現場里見到宮原,最后,生產線的督導人員必須在靠近生產線的地方,準備一張桌子供其使用?
        后來他終于調到富士全錄公司,并且高升至其他的管理職位,他仍然對現場迷戀?舉例來說,當他擔任工農業部門的部長時,現場即是指他的業務人員和服務人員,與客戶接觸的場所?他伴隨著服務人員去拜訪客戶,非僅閱讀報表,而使他對客戶的需求有更好地了解?
        有一次我旅行到中美洲,拜訪了一家八百伴的分公司,這是總部設在香港的一家日本超級市場連鎖店的公司,其連鎖店遍布全球?我問了總經理,有誰在倉庫的角落有辦公室,多久去現場一次?(在超級市場,現場系指店面,倉庫及結帳臺的地方?)這位經理用非常抱歉的態度回答說:“你知道,我有一位負責現場的助理,所以并沒有經常去現場?當我強求他告訴我正確的次數時,他說:“好吧!我每天必須到那兒大約30次?”這位經理為每天“僅”到現場30次感到歉意!
        “當我走過現場時,”他告訴我說:“我不僅觀看有多少位顧客,商品有否正確地陳列,哪項商品較受好評等,而且也往上看看天花板,往下看看地面是否有任何異常現象?走過現場及看看正前方,是任何一位經理隨便都辦得到的做法,你知道嗎?”有一個地方確定不是現場,那就是經理的辦公桌?當一位經理人員依據資料,在他或她的桌上做決策,那么這位經理人員就不是在現場,而此時就必須對原始資料的來源詳加質疑?
        舉個例子來說明?由于日本是位于活火山活動頻繁的區域,有許多溫泉渡假區?這些渡假區的主要賣點就是露天浴池,游客可以一面泡在浴池中,一面欣賞遠方的河川山脈?最近我在一家大型的溫泉大飯店渡了幾天假,這兒有室內浴池和室外浴池?多數游客都是先到室內的浴池浸泡后,才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡?正常來說,我看到每個浴池約各有一半的旅客在浸泡?有一天晚上,發現室內的浴池幾乎空無一人?當我進入之后才了解,原來是水溫太高了?因而導致大家都往露天浴池擠,因為那里的水溫剛好很適當?
        明顯地,室內浴池出了差錯?一位清潔人員帶著另外的浴巾進來,想要清潔這個浴池,卻沒有注意發覺有何不妥之處?當我告訴她這個問題,她馬上打了電話,接著水溫就回復正常了?
        稍后,我與飯店的總經理討論這個突發事件?他是我的好朋友,他告訴我說,室內浴池的溫度是設定在攝氏24.5℃,而室外的浴池是設定在攝氏43℃?這位總經理繼續解釋說“我們有一間監控室,我們的工程人員,隨時密切注視著浴池?房間的溫度,火警警報系統以及諸如此類的事?不論何時,當他看到儀表有異常時,便需采取處置行動?”說到此,我反駁他說:“不對,注視儀表的人,僅是依賴第二手的信息?在浴池的信息,先由浸入水中的溫度計搜集,然后借著機電設計的儀器,轉送到監控室驅動溫度表上的指針?在此過程中,任何的差錯都可能會發生?在那天的那一段時間里,現場的實情是這樣的,在室內浴池里并沒有什么人在浸泡,如果說清潔人員已訓練成較有警覺心的話,她可能會注意到這種狀況,把手伸入水中就會感覺到水太燙了?”
        我告訴我的朋友:“你直接從現場得到的信息才是最可靠的?”用你的手去感覺熱水的溫度,就是最真實的?
        當你在現場時,甚至用不著這些數字資料,因為你所看到的?所感覺到的,就是原始的第一手資料?在現場的人員應當負起質量的責任,因為他們是經常可以接觸到實情的人,比坐在監控室的人,才是更佳的質量維護者?
        石川馨博士,日本質量管理的先驅之一,常說:“當你看到資料時,要懷疑它!當你看到測量數據時,要懷疑它!”他知道公司內所搜集的資料,都是為了取悅老板而測量的數據,會因儀器設計的關系而使記錄不正確?即使在最佳的情況下,測量的數據也僅是二手資源,經常不能反映出實際的情況?
        許多歐美的管理人員,有選擇不去探訪現場的傾向?他們也許以不到現場去和不用了解現場為自豪?最近,我聽到一家公司的總裁,他從不去探訪工廠,我建議他偶爾到工廠看看,他回答說:“我是工程師出身的背景,我知道如何閱讀及解釋這些資料?所以我可以依據這些資料做出正確的決策,為何還要去工廠呢?”
        另外一家我拜訪過的工廠,我得知每當總公司的大人物來訪時,廠長就必須耗費數個小時,在會議室內回答那些大人物愚蠢的問題?這些經理人員不去現場了解進行中的事務,而且經常留下了一些不適當?找麻煩的指示?“沒有這些會議,我們還可以做得更好呢!”廠長這樣告訴我?
        這位廠長對會議的見解,表露出在最高管理階層與工作現場之間有巨大的鴻溝存在,此情況削弱了公司挑戰內部的浪費和外部的競爭能力?管理階層的此種做法,通常會引來工人對其不尊重的態度?

 

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